NLP原则3通过灵活性获得影响和控制

NLP原则3通过灵活性获得影响和控制

　　在20世纪的最初年代里，控制是独裁主义施加压力的一种手段。老板制定规则，组织里任何一个人如果傻乎乎地触犯天条都会产生可怕的后果。但是时代发生了变化，在控制经营方面，独裁权力已经大幅度地让步于更精细的影响技能。让我们对下面的例子进行思考。

　　例子1：

　　一位年轻的经理被告知，如果他希望获得晋升的话，他就必须对自己那种锋芒毕露的交流风格做出某些改变。组织请我去指导他，我很快就发现了他产生好斗行为的原因。NLP技巧他具有强烈要求他人按他的方式去行事的倾向，任何人如果违背他的意志都会使他萌生出巨大的挫折感。他以一种尖刻好斗的方式表现出来的挫折感，往往会给他人留下深刻的印象。

　　这位经理在坚持要求别人按他的方式行事时，表现得非常强悍和强硬。无论对他说什么，或者如何讲解他人的意见都无济于事，绝不通融，毫无灵活性可言，因为他坚信他的工作：作为一个经理，就是向人们展示行事的最佳方式。他通过这样的方式来了解人们在做什么，以便实施更大的控制。他改善业绩的一个，也是惟一的一个战略，就是牢牢地盯住其他人以及他们需要改进的地方。虽然他的意图是拥有更大的控制，但是他的行为结果却使他的实际控制越来越小，而且还带来更为糟糕的结果，他的改善业绩的期望已经越来越渺茫。

　　我很高兴地说，通过训练和指导，这位经理现在已经变得更有灵活性了，他已经得到了晋升的提名。

　　控制的概念对大多数经理来说可能是一个最大的误区。因此他们必须接受培训，鼓励他们授权给他们的员工，允许员工从错误中得到学习。在领导的新纪元里学习控制，要求我们突破人们的“正常情况下”行事的方式。因为在未来几乎没有“正常情况下”可言。对上面案例中的灵活性和鼓励的原则进行思考。

　　例子2：

　　一家大型运输公司正在努力满足客户的需要，但是新业务推出后却没有什么利润，反而使事故大量增加。高级经理认为，问题出在公司管理层和员工们都缺乏新的观点上，我被邀请来到该公司。

　　我被告知，公司为经理们提供了大量可以把握的机会，以便他们提出新的解决办法，但是他们却总是停留在谈论陈旧的行事方式阶段。我询问他们是否曾经学习过基本的创造力工具，他们回答说，我提出的问题似乎与他们眼前面对的问题没有什么太多关系。他们希望我教给他们的经理如何更合理地安排会议结构，nlp停止在谈论时因为习惯的行事方式而浪费时间。我也许有一点被这种说法说服了。作为一种解决问题的方法，我们引进了一个情况介绍会。开会的房间非常小，热得令人难以忍受，没有一点自然光，我们无数次被推门而进，要求解决临时危机的人打断——这种会议绝对不是鼓励创造性思维的最佳环境。然而，它对如何管理非结构的、以解决问题为主题的会议，以及管理僵硬的思维方式来说，却是一个绝妙的例证。

　　在工作情景中，我们可以观察到大量行为上的僵硬性：

　　◆僵硬议程的会议，这样的议程对会议出席者的利益和成果毫不关心；

　　◆不为参加代表提供任何可以吸收和利用他们的经验的培训课程的机会：

　　◆过时却依然不肯摒弃的经营目标；

　　◆经营需要所依据的是已经被证实是个体的个人经验、而不是集体的投入；

　　◆ 爱管闲事的经理创造出不信任和低动机。

　　要把类似情况都罗列出来可能会没完没了。灵活性和僵硬性之间的重大差异在于对变化的聚焦上。僵硬的和刻板的人倾向于期待他人或系统会发生什么变化。而具有弹性的人则思考他们自己应该怎样变化以便把变化带给他人或系统。僵硬的人会这样想，“他们所需要做的事情是……”NLP技巧具有弹性的人则会这样想，  “为了影晌他们，我应该如何做出不同的举动呢？”将向你表明这两种思维方式之间存在着多么大的差异，你可以通过发展行为的灵活性，增强你的影响力，控制你的组织、事业和个人生活。