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领导者即教练激发能力者

发表时间:2022-02-28 来源:中国NLP培训学院

领导者即教练激发能力者

  教练和使其有能力去做二者是如影随形的,如果你做了一个,你就需要去做另一个。你工作的结果是要使人们有能力去为他们自己和组织完成更多,而你也要以使出混身解数而不是留两手来完成这一些。有两种基本的做法来当好商业的教练——问问题和给建议

  问问题

  NLP企业管理随时注意员工的成果是什么?这似乎像是常识,你是对的,但是花点时间教导某—个人去完成未经深思熟虑的结果是正常的,首先检查关于它你是否不能完全确定(你或许想要提醒自己为结局架构良好的情况。),让自己满意的结果是架构良好的,你可以开始问问题的程序。

  我们将不会提供你所需要的所有问题,那些有关所有可能的教练情况的问题都可以写成一本书了。但是我们要回到我们的制造员工的例子,并且想像我们辨认出一个教练的机会——一个生产线上的管理员晓丽来找你问问题,注意你的结果是以晓丽身为管理员的发展所架构出来的,但不是围绕在晓丽实现她的目标的结果上,你要发展晓丽的能力去替她自己作决策,而不是替她解决这个做决定的问题。所以你的结果的感应是建构在证据标准上——当你问晓丽她有什么问题时,她是如何nlp学习解决问题而不是靠管理的帮助。

  哓丽:“本周我将无法完成任务了,因为明天旧设备要再次检修而这部新设备又不能及时运转。”

  经理:“嗯,你本周的任务是多少?”

  晓丽:“200个单位。”

  经理:“那你现在还缺多少可以完成?”

  晓丽“大约50个单位。”

  经理:“目前为止你试过些什么?”

  晓丽:“我已经试着告诉驻厂工程人员有关让这部新机器运转的迫切性,但是他们不理我,我想不出有其他方法可试,其他机器负荷又已经满载或正在检修。”

  经理:“为什么驻厂工程人员不理你?”

  晓丽:“他们只对全天班有兴趣,而这个工作只有半天班,那他们就拿不到全部的津贴?”

  经理:“好的,这倒值得好好想一想。晓丽,你想过如果你不能完成本周的任务会怎么样吗?”

  晓丽:“嗯,我想过其他方法,我们能采取的唯—方法就是让那部新机器运转.但是我不认为驻厂工程人员会为半天班而过来。”

  经理:“你觉得他们是为什么要过来?”

  晓丽;“是的,我知道这会超出我们的预算,但是,如果我要求同时维修另一部机器,我就能把它补成一天班了,反正这工作有时候也得做。”

  经理:“这似乎是一个好主意。再通知我做得怎样?”

  在整个问题中,经理并未给晓丽解答,晓丽找出她自己的解答来,或许这不是最好的答案。但是它成功地让晓丽开始定出她自己形态的决定,只有当管理者获得回馈来调配感应为基准的证据标准,成功才能真正地被肯定。

  给建议

  NLP企业管理这只有当员工自己不能得出自己的解答时才需要。如果你问完所有深入性的问题却仍没有一个清晰的概念时,那么就提供你的建议,但是得让员工几乎认为是他自己的解答,以下用来自制造员工的郑义当例子。

  郑义:“这个废料率是越来越高了,因为我们进的是被污染的原料。”

  经理:“那是一个严重的问题,你做了什么处置?”

  郑义:“我不知道我能做什么,原料不是我的责任。”

  经理:“是的,我以前在其他公司工作时也碰到过同样的问题,而且我很不满其他人的质检问题却影响我的工作。”

  郑义:“这就是我的感受,但是没人管。”

  经理:“我想如果有人写信问问这个供货者.并且把副本寄给采购人员,不知道会发生什么事?”

  郑义:“这个主意不错,我要真正让他们知道问题的严重程度,因为它,我们必须加以处理。”

  经理:“是的,这似乎是你想到的最好的选择,因为没有人正视过这个严重的问题。”

  郑义:“嗯,你说得对,我现在就去做。”

  经理:“信的副本也给我一份。”

  这些只是一些例子说明教练班如何做,如果你以前从不曾受训过,去上教练课是一项值得投资时间的事。你所给你的人的最佳礼物就是个人的发展,现代的组织体充满个人发展的机会——所有的人需要的是一个好的教练来排除这些开始的障碍。

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