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你的隐喻是什么

发表时间:2022-02-28 来源:中国NLP培训学院

你的隐喻是什么


  在NLP中,隐喻意味着故事、比较、直喻和类推——它们总是清晰表达的。隐喻是找寻核心组织价值的快速方式。它们通常会比许多政策说明更能揭露关于组织的信息,在西方,“公司”、“组织”和“行号”就是由隐喻开始的:

  ·“公司(Company)”这个英文字源自于拉丁宇“Companis”(分享面包)  人们汇集以分亨资源,并且形成公司。

  ·“行号( Firm)”这个英文字具有与“农场(Farm)”相同的字根,它是源自于意为“确认”的拉丁字“firrnare”。

  ·“组织(organizatioon)”的字根与“有机的(orgaanic)”和“生物( organism)”(整体的生命活系统)相同。企业的英文字“Corporation”是源自于意为“活的身体”这个拉丁字“cirporis”。

  你会以何种隐喻来描述你们的组织

  我们在心理学培训学习班时,向成员提问这个问题。这些是一些我们所得到的有趣答案:

  恐龙              舰队              无头鸡            象牙塔

  温水浴           家庭               私人军队          菜市场

  摇滚乐队        甲A足球队          蚁丘                审判场

  走钢索           马戏团

  无头鸡还是摇滚乐队?

  想像一下当前的商业隐喻。我们拥有一个企业丛林——充满肉食性动物,牛市和熊市。丛林的隐喻似乎也衍生在股票市场中。然后便是军队隐喻(是丛林战役吗?)。商场就是战场——“在对手干掉你之前,先将他干掉!”我们不但可看见企业奇袭兵,而且也可望见商业伤兵。行销业更是充满军事术语。你必须主导议题,接受训练,为你的技巧增添更加复杂的武器,以面对满布竞争对手和消费者的无休止的战役。难怪销售人员会充满战场上的疲惫感。销售组织也会利用关于猎人和农人的隐喻——有些销售人员适合出外游猎,争取新客户;有些人员则会经营现有的客户,就如同农人—样。

  美国管理大师汤姆·彼得在他的着作《自由化管理》一书中,将商业描述得仿如一种时尚,时尚是变化无常的,它唯一不变的特质就是它必须快速地变化。其他的隐喻还有:组织就像网络、蜘蛛网,或晚会、交响乐团。

  组织也被比喻为阶梯。这其中具有向上的梯级,可以让人通往成功的阶梯,你会越爬越高,攀上空气稀薄的管理阶层高空。但是这也可能让人跌得更惨。我们仍然接受“组织是一种蛇和阶梯的游戏”的主要假说,向上爬升一级便是一种报酬,人们想攀登企业的天梯,而天梯也必须直上天际。然而也有许多人想要待在原位,或走向旁边的人行道。微软公司便是深谙此道的一个公司。让优秀人员保持愉快的重点就是一套“假如这些人员不想要迈向更高一级的管理阶层,他们也可以获得晋升,而不必被迫向上移动”的系统。在微软公司中,优秀的软件开发工程师可能一直扮演软件开发的角色,而且又能晋升到软件“精英建筑师”的顶级地位。这些建筑师便是公司的指导人,就信息方面,他们直接向比尔·盖兹负责。此举除了使他们继续在自己专精的工作领城上发挥所长之外,也会让他们拥有认同感。许多公司拥有相似的系统,在某一些领域证明其实力的天才也能够获得明白的认同,而不必晋升到他难以胜任的职位去。

  “组织就像是金字塔”是一个众所皆知的隐喻。位于金字塔塔顶的少数人员是由位于底层的许多人员所支持的(在金字塔的尖顶是很难平衡的)。因此,会出现“较高的管理”这样的术语。许多公司会质疑金字塔结构,争辩它应该上下倒置,以便让较高的管理阶层来支持基础。

  就在你认为疯狂竞赛已经结束时,另一个跑得更快的对手又追上来了

  NLP技巧组织结构能够反映并创造价值观。隐喻也会创造心智架构,它会预先处置那些只会在特定限制下思考的人们。例如:假设你正在攀爬阶梯,那么你可能恰好来到前方只有少数梯级,然而身后却具有许多梯级的地方。继续向上攀登是非常困难的,所以攀登者可能会决定他们已经受够了。他们的注意焦点可能会从继续攀爬转成为维持不坠。在这个时点上,管理人可能会巩固自己的地位,防卫自己,建立王国,利用掌握信息来保持自己的重要性,照章行事,并且将他们的创造力导向非工作的领域范围内。金宇塔或阶梯式的公司结构会使这种情况更加容易发生。另一方面,朝上的阶梯也可能会显示激励人们加入公司的清晰向上途径。我们并不是在判断隐喻的良莠与否,它们是否实用完全取决于你的成果目标。

  隐喻也具有力量,因为它们是如此不可触知,面且又能创造思考方式,所以它们深具影响力。它们也清楚地呈现彼得·先桔在其着作《第五项修练实战书》中所提及的“盛行的心智模式”——在管理思考的背景中,这些理念深具影响力。一旦这种思考、行动模式建立,那么就会很难改变。我们会变得习惯,而且不再留意到总是随侍身旁的这些模式。我们曾经把这种情况告知一位曾告诉我们他在印度度过童年的经理。他总是会看到驯服的大象,并且对这种力大无比的动物竟然不曾试图逃脱而感到惊奇,它们只被一条细绳子绑在地上的木桩上。当他看见大人训练幼象时,这其中的秘密就被解开了。训练师将大象的—只腿绑住地上的木桩上。幼象还不是很强壮,尽管它竭力摆脱,就是难以撼动木桩,或挣脱绳子,所以它放弃了。当象渐渐成长之后,它也不曾再试图逃脱,所以这就演变成只靠细细的绳索和小小的木桩就能够限制住完全长成的大象。

  以走钢索和走电扶梯术比喻事业路径会有何种差别呢?走钢索是很难的,它也可能会发生危险,一疏忽就表示重重的跌落,而且可能难以再重返原位。这可能造成极大的压力,你可能会觉得晕眩,并且失去平衡。它极需技巧,因此其报酬包会非常丰厚。它也具有一些公开表演的面向,人们会屏息旁观,走钢索的人到底会成功?还是失败呢?

  另一方面,走电扶梯就安逸得多了。你丝毫不必费力,就能够向上移动。你可以看看周围的世界,而且除非你也攀爬,利用动力来增快速度,否则你移动的速度会与电扶梯上的其他人相同。

  或者你觉得自己身陷疯狂的竞赛中呢?在你决定停止比赛之前,疯狂的竞赛是不可能会停止的。

  隐喻的效用就在于它能够以特定的方式来调理我们的思考。这不仅仅是一种讲话的方式而已。它们会因思考和行动,以及你如何对待人产生特定的结果。改变你所使用的隐喻,那么你也将会改变你的思考方式。

  圆圈或轮子是日渐获得支持的组织隐喻。圆圈所表示的是中央化的管理,而非“较高”的管理。美国管理学家查尔斯·汉帝在他的着作《不理性的年代》一书中,提出“酢浆草组织”的这个词汇,来描述经营公司的小型核心人员,他们通过许多联系和网络,来联络执行手边业务所需接触的外来顾问、供应商和商业伙伴。

  有些领导人和组织赞同使用音乐化的隐喻。管理大师彼得·朱鲁克表示:“信息技术将人员聘雇的重心,由手工或书记工作者转化为拒绝被中层管理阶层告知应该如何作的知识性工作者、这些工作者比较像是乐器弹奏手”他们是一些乐于个人职务的专业人员。在交响乐团中,每一个音乐家都是平等而且不同的。也就是他们的差异性赋予了最后成品的富饶和多样性。乐团指挥的角色不在于教导乐师如何演奏,而在于让他们协同演奏。NLP技巧乐章就是使命说明,而诠释方式就是愿景的所在。企业领导是交响乐团的指挥,而每位乐师都得完全贡献其力。

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