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去除限制 发展弹性

发表时间:2022-02-28 来源:中国NLP培训学院

去除限制 发展弹性


 NLP的法则之—便是肯定你具有成功所需要的所有资源而人们的问题便是画地自限。你已经知道思考与语言的习惯会造成限制,住此,我想带大家厶探索学习、沟通和政变的五种层面,它们都是发展思考和行为无限弹性的关键。这五种层面是:

  l.自我认同

  2.价值及信念

  3.能力

  4.行为

  5.环境

  如图显示在某种情况架构下的各层面,在不同情况下,每个层面都会改变。

  ★认同——谁?

  假如你在这一辈子中未做过不同的事,那么你便没有自我认同问题。有些人是这样过日子的。而那些改变其生涯规划,并且在新事业中成功的人,都是在无意识中开始重整其自我认同。他们完全不是一早起来便对自己说:我决定改变自我认同,而是在无意识中实际发生。花数分钟来想想你在工作中的自我认同,并完成这个问题:我是……?那些用来描绘你自己的字句便代表你对自我的认同。

  许多公司对于头衔标签十分头痛,例如总经理助理的助理。其他人则勉强接受分级系统.例如经理分为二级。在组织中还有太多的员工名称和标签,标签赋予事物意义,并且由于其本身的特性影响我们对它的想法,经理的标签便是追随,而领导者的标签便是被跟随。

  这些意义也会彼此矛盾,难怪在某些组织内人们被对待的方式是如此模糊和不同。一个较适合现代企业与涵盖经理和领导者角色的字眼是“发展者”,当然你也可以找到更适合你的组织角色的替代字眼。

  我现在有五种不同的职业角色,以传统的标签来看是:

  管理者、教授、顾问、作家以及学习耆。我发现这些标签限制颇多,这也是为什么我自称为发展者的原因——其定义可涵盖我的所有角色、身为一位作家,我创作发展性材料,而不仅是一本书。nlp身为一位管理者,我提出团队中某些人的方向,并为所有人提供发展的机会。身为顾问,我提供客户不同的发展选择。我是一个发展者,并以我所认知的发展者标签束加强自我认同。认同的标签大大影响自动导航系统,并使你在认同的层面上,对你的表现带来极大且有效的改变。

  ★开发你的技巧——自我认同

  练习这种技巧是假设你的能力已比过去的弹性大许多,目的是让你想想自己职业角色的标签,并思考是否有更适合的标签,能让你在这些角色中更具弹性,并获得成功。

  在下表的左栏写下你的每一个职业角色,然后按顺序以及每个标签,在心中以电影方式想像你曾经扮演此角色的情景。你可以重新以更佳的方式来处理此情节,因为你知道自己可以随时关掉此电影——在此你是主导者。所以全心专注地使想像情节生动活泼……让电影看起来明亮、多彩多姿、像立体电影般……给你的对话加上环绕音响……而当你完全与此经验相串通时,注意你所言所行,如果电影进行中你有任何感到不舒服之处,问问自己:这里怎么回事?然后再问问自己这些问题:在我的方法中,我能怎样更具弹性?我能作出什么改变来改善结果?

提交

  表:  自我认同标签

  举例来说,想像你是一位负责咨询部的经理,定位自己的角色是一个“信息组织者”。回想某特定一天,你可能将焦点集中于收集资料,并提供顾客资料。如果客户对你服务的依赖度减少,这些时间都可以被更有效运用。在此,更有效的标签可能是“教育者”。这个练习将会对你的每个角色产生不同标签,在栏位的右边,对应传统标签,写下这些不同标签,现在就做练习,如果练习让你重新反思你看待角色的方式——这是个好现象。

  做得如何?是否想出较传统更有用的标签?是否扩大了你对职业角色认同的视野?你刚刚所作的练习,便是要产生一些自我认同标签,这些标签或许建议不同或替代性的行为选择,你将可以环绕在这些自我认同上,变得更有弹性。网络部分文章里将有一些技巧告诉你如何增进行为弹性。你可能会想到的标签有:问题者、分析者,创新者、罗盘(指引他人方向)、发展者、研究者、信息收集者、牧羊人,护士、祖父、传播者。这只是一些想法,某些标签可能仅是隐喻。定义隐喻在增加角色的意义上非常有效。

  有一位经理认为她自己是驯兽师,因为这正是她在一个竞争激烈的公司从事销售训练经理工作的感受。她的业务代表必须先解除学习许多与新市场不相关的负面行为,NLP技巧只有在他们了解其一般方法对客户产生的影响后,他们才能开始学习新的咨询销售技巧——他们必须先被驯服。

  另外一位服务经理十分着重于程序,做什么事都要按部就班,分毫不差,所以与所有员工都不合,甚至打击员工士气。她过于着重程序,几乎没有认同她也是一位人力发展者、驱动者和策略者:她属下的所有主要员工最后都离她远去,加入其他单位。

  一位在支援中心的经理则认为自己的工作重点在行政事务,而未认知到提供属下方向的重要性。由于这位经理未能认同其角色应是一位指挥者,不用说整个部门最后命运有多悲惨.

  你可以为自己创造出一个众人认同的角色,当作实现自我认同的首要方法。但是伴随此点,我们有两个善意的警告:

  1. 一个穷人决定要成为百万富翁,所以他专心努力赚钱。有一天,他终于成功了,但是他的妻子也离他远去,儿子染上了毒瘾、所以要确认你的新认同,是否与你周围的人有着和谐的互动。

  2.决定新认同仅是一个开始,除非在新认同之中加入价值观和信念,否则成长有限。新技能也是必须的,如此一来你才有能力付诸实行。认同的改变会使你的想法与行为有所不同,而要达到不同的结果则需要有能力付诸实行。

  ★价值和信念——是什么?

  价值观和信念决定你的言行,NLP技巧决定目的,并支持或限制你的能力。所谓价值是指对你重要的事,并可分为两种价值观:过程价值和最终价值。例如,经常运动(过程价值)对我很重要,因为我重视健康(最终价值)。从职业的观点来看,你的最终价值将是为何你从事日前工作的原因——求工作上的满足。如果你不能工作满足,最终价值无法满足,将会使你终日因为压力而痛苦。过程价值满足最终价值,而它们的威力惊人强大——因为它们提供动力,使你完成某事。举例来说:

  ·在课程中,我喜欢专注在教材的细节,因为(意味着)这样教学质量才有保证。

  ·我对自我及成员要求甚高,因为这样我的部门方能建立专业形象。

  ·维持专业形象很重要,因为这样我才能有机会接受更大挑战。

  ·接受更大挑战,(意味着)我或我的小组将有更大的发展机会。

  最终价值=发展

  理查·萨门尔是一家巴西公司——舍可公司的老板,他引进一种激进的新企业方法,将公司等级减至三级,并信任员工,不用与管理阶层照会,便可自己做决定,以传统眼光来看,这家公司几乎没有监督与戒律。在这段改变期,许多主管由于与以往被要求执行的角色不同,加上不再认同新角色,因此挂冠求去。毕竞,他们原先是被请来作决策者、问题解决者和经理,而这些角色在舍可公司的“经理”中都已不复留。

  价值也随着生活改变而改变,如果突然间我们需要更多的钱来维持基本生活水平,这种需求的价值可能便会提高。如果我们与所爱的人关系产生变化,可能会开始转移注意力和精力在重建家庭和谐上。在大部分的案例中,如果基本需求无法满足,像是工资或是居所出现不足时,与工作相关的价值重要性将会降低。信念支持并增强我们的价值观——就像胶水将其紧密结合在一起。除了自身外,信念与现实无关,而感官过滤那些与信念冲突的信息,并寻求可以支持信念的信息。

  ★开发你的技巧——价值与信念

  接下来是个让你想想自己的价值观和信念的练习。不要关心你的价值是最终或是过程,或者反应是价值或信念,只管写下你的答案。

  依序回答问题。问题一的目的在于引出过程价值。问题二在引出可能是过程或最终的更高层次价值,如果你对此问题没有反应,那么你可能达到了最终价值。在问题二,最起码想出三个答案。问题三的目的在导引出支持你信念的价值,最起码想四个支持每组价值的信念。如果无法确定自己所想究竞是信念、过程还是最终价值,没关系——只要写下你的想法。

  尽快写下大概答案,然后再看一遍,并想想每个价值或信念的力最何在。

  Ql  你对自己工作最看重的是什么?如果去除了它,你的工作满足感会大幅降低吗?

  A_________________________________________________

  Q2 这价值为你带来什么?

  A_________________________________________________

  Q3 你必须相信什么,才会重视以上项目?

  A_________________________________________________

  A_________________________________________________

  A_________________________________________________

  A_________________________________________________

  A_________________________________________________

  练习做得如何?这可能是第一次你被询问你所作所为的理由和目的。在此阶段,我们的目的是呈现给你如何发展行为弹性的基本知识。身为发展者,我们相信强迫他人改变或是在某方面操纵他人是不道德的。只有在你自己想要改变时,你才会改变。

  ★能力——如何做?

  能力可定义为你如何运用知识,产生行动以达到目的。

  在部分组织中,你会发现最经常用来谈论能力和行为的字眼便是技能,但是,为了了解技能的发展,着眼于能力上似乎较有效。

  举例来说,一位经理被要求去主持一场很重要的淡判,我们假设他有一个特定目标,经过时间累积,他会学会许多运用自如的词汇,并从公司公文、书本、电影或训练课程中学会谈判架构或形式。这便是知识,而能力则是如何将知识实际运用,这个“如何”决定这位经理主持会议的特质。

  这些特质造成他的行为——对互动所反应的作为。他继续倾听、注视或是开始讲话?他会选择该他讲话?他应对谁讲?肢体语言应该如何表示?

  能力也被在它之上的自我认同、价值和信念所影响。如果这位经理未能认同其角色为谈判者,那么他的谈判能力会降到低水平。他的价值和信念会影响到他自己设定的目标,他可能会认为谈判是失败的原因,或是很辛苦而无收获。他根据信念来设定期望和目标,这些都会影响到他评价谈判所带来的价值——高价值或是低价值行动。

  所有上述影响的结果将会出现于他将呈现的特质。好的特质和清晰目标来自高职务价值、加强的信念和强烈的角色认同。粗糙的特质和模糊目标来自低职务价值、受限信念和微弱的角色认同。这些特质将决定其行为选择。

  为了要进一步帮助你了解其中奥妙,假设我邀请你进入我的花园、观察我除草时的目的,你可以从除过的草中看出来哪一片是我除的,或是由家里的园丁——我太人除的草。我并不认同自己是个园丁,因此我总想早点除完草,以便我能进行一些更重要的事,像是写作、读书或是一些家庭休闲活动。我相信写作会比除草更有趣,而且更具动力,结果是我的除草品质粗糙到连我自己也不敢相信,即使我有足够的知识来做好这件事,但我总是草草了事。

  在另一方面,不沧是除草机刀片高度的调整,一小块地的整理,或是边缘角度,不同形状的草地,我太太便做得比较好。这个差别就在于对于园丁的角色认同,因为她相信草地必须细心去维护,便比较能花时间在除草上。

  特质和目标是种比较的测定器,告诉我们目前有多接近目标。特质与目标的比较是一种连续的过程。例如,目标是在20分钟内除完整片草地,那么,我的特质便是注意手表上的时间,以及还剩多少草地未割。

  相反,我太太的目标则是半寸半寸地修剪草地,将草地边缘修齐,她的特质则是围绕在草地长度、边缘的状况,以及新长的杂草上。这些更佳的特质驱使其行为,并成就一份专业的工作,比我这个外行要努力。

  许多传统式的学习限制了弹性,因为它们仅提供某特定范围的知识与行为,这是非常基本的薄弱的学习方法,几乎没有鼓励更好的细政特质。(下图)显示了四种会议,每种会议型态(或是范围)都有一组特定的学习行为,这都是导自许多训练、实际经验和知识。

提交

  图:  能力

  当应用在人际沟通上时,许多更好的细微特质可以做到,这些特质都具有可以突然改变的弹性。—个管理这些情况使其更有弹性的方法,便是注意和反映人际沟通的过程,而不仅是范围——不论是何种范围。富兰克林曾说过,“大师之眼总比其双手会做事。”当你开始注意并对行为模式和过程有所反应,而不仅是只对个别范围应用一群学习行为时,无限弹性便可实现。

  让我告诉你一个我的亲身经验来证明此点。我记得几年前我在国外学习时参加一个名为“有效会议”的训练课程。在这个课程中,我学了议程、记录、捉住要点、把握讨论方向、使与会人士注意在某课题上、管理脱轨行为,并使用视觉辅助工具,我们也做了一些习题及角色扮演,以练习我们学过的行为。

  当我将这些新行为运用在学习中的会议时,我遇到—个极大的问题。那个时候,我实习的这家公司文化从某部分来说,非常宽松活泼,有许多社交性对话以及与企业的互动。这是非常年轻的公司,所谓与资深主管开会,可能会花半小时谈沦汽车意外事故、办公室的罗曼史,或是其他社会上的离奇新闻,正事可能仅花很短时间来讨论,而且往往很快地以胆识和经验便怍出决议。

  这是个很有趣的公司,在里面工作很快乐。在一个地区性的会议上,你想,我从训练课程中觉察到对其开会型态的反应是什么?“我们似乎有点离题了,或许我们应该重申会议主题来帮助我们专注在主题上?”

  事情似乎不太顺利,事实上,我的反应还破坏了我与几位经理已建立起来的亲和关系。你看,对某些人来说,谈论一些社会闲事竟是如此重要——事实上全部都是废话。但如果以一些对味的故事来与其交谈,很快,他们什么事都同意——而你所要做的仅是浪费时间,并住必要时很快就可作成决议。如果你按照以前学过的情境架构去做,你便是自我限制成功的机会。

  管理人为了工作的不同层面,浪费了许多时间在学习情境式的结构和行为上,是一种无弹性学习的表现,而这也是现今无数“管理制度”课程中存在的现象。因为对象不同,每个情境都不同,所以随时保持弹性以应付你所得到的反应。这样,你就能持续地与目标连结,并重新评估与目标的关联性。

  ★行为——什么?

  行为是指你的所言所行,相对地容易学习。不幸的是,有些人学习了阻碍其实现目标的不好行为,而不是帮助其达到目标的行为,我们从周围的重要角色中学习,新生婴儿从父母处模仿微笑及第一句话。如果够幸运的话,你应有一位经理成为你的好榜样。

  有些人只有坏榜样作为学习的对象,我知道有些经理被称为权威者和独裁者,因为他们强迫他人接受其意见与决定,他说话有一种催促的音调,言词快速并有点令人困惑。所有决定必须现在作成决定,并且永远没有时间作理性讨论,很不可思议的是,我们观察到其最亲近的主管竟有非常相同的特质。

  ★环境——何处?何时?

  你为自己所选择的环境会决定你得到回馈机会的质与量。环境深受所有其他层面的影响,如果你有支持你自给自足并可消磨大部分时间的价值观和信念体系,那么你便可避免受群体影响。这将会影响展现在你眼前的外在环境。

  认为自己是行政人员的经理,通常致力于做个经理,因为他们经常喜欢独处在办公室中查核和规划行政系统,而不愿与人们互动。如果在一个办公室内的行政人员决定增加他或她的人力管理技巧,改变其工作环境或许对其有所助益,因为如此一来,他们可更直接地经常与人们互动。环境决定你能通过你的的五种感官获得何种信息。

  这五种层面互相影响,如果改变一个层面,其上的层面可能会或不会受影响,但是所有以下层面将会受影响。例如改变自我认同将影响之下的四个其他层面,而改变环境会也许不会造成之上层面有所政变。当你决定认同“发展者”时,你很快地接受了使你发现NLP的价值和信念,并让自己进人可以学习NLP的环境,并撇开情境,加强成为“发展者”的能力。

  在我身边,我看到经理们奋力维持业绩,因为他们尚未认同其必备且可以发挥的角色。血气方刚且认为自己是问题解决者和决策者的人,除非其在自我认同层面的想法有所改变,否则他们永远没办法成为发展者。这些经验丰富的经理人,熟知其组织的有所为,有所不为,但除非他们在自我认同层面的想法政变,否则其要发展创意想法,恐怕颇为吃力。公司中足智多谋的策略者,将会发现他人很难买其账。除非他们改变在自我认同层面的想法。

  发展高度行为弹性需要将学习层面与目标和角色结合,将注意重点由仅注意沟通内容,移转到注意过程,注重过程可以改善失败带来的感觉,转换成好奇心。一开始不要去学习不好的及习惯性反应。成功起源于自觉、弹件思维和对于所用、或是程式化神经系统知识的选择。

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