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NLP原则4抵制行为的出现说明缺乏和谐

发表时间:2022-02-28 来源:中国NLP培训学院

NLP原则4抵制行为的出现说明缺乏和谐


  和谐是工作背景中人际关系的基础,特别是当你希望自己拥有影响力时。我们肯定会拒绝某个与我们不和谐的人对我们施加影响——这是人的本性使然。我们更愿意拥有某种程度的共同理解,接受一个在他试图对我们施加影响以前,我们对他感到满意的人。当我们与同事之间的关系和谐默契时,我们更可能积极地接纳他们的意见和建议。

  我们经常发现,人们往往会在错误的地点试图施加影响。某个观点如果遇到来自他人观点的抵制,NLP技巧往往会导致什么是最佳观点的激烈争论。有些人可能会发现这种精神争斗的高产性和特征构造,但是它肯定不是组织内完成任务的、最具有创造力和最合理的方法。它还扼杀了大多数人的和谐,使得“购入”成为一个问题。

  抵制是对他人的某些观点的一种挑战。这些观点也许仅仅是一个很小的想法——比如说,也许仅仅是移动一下办公室的家具,或者对工厂的设计做出一点微小的改动——它也可能是一个很大的观点——比如说,调整组织结构,收购或主要经营项目的多样化。然而,不管这些观点是大还是小,抵制是一种公开的回答形式,它表明抵制人对接受其他人的思维结果感到非常勉强。

  避免抵制行为在第一现场出现的最佳方式是在正确的场合下提出你的观点。下面的场景为我们提供了在错误的场合中提出观点,以及通过在其它场合提出观点以消除抵制的例子。在这些特殊的情况下,让我们思考这样一个问题:当团队开始把他们的精力全部投入到有助于使必需的变化形成效益的工作中去的时候,如何把抵制情绪和行为转变成创造性的团队工作,转变成高层次的自尊和主动性。

  例子:

  在花旗银行活跃着一支规模不大的计算机分析团队。他们的工作职责是为计算机桌面用户提供服务。他们面对的问题是,客户服务率空前的低,并且一直在下降,管理层对这一情况提出指责,并认为,问题主要出在计算机程序分析人员身上。

  一位资深经理了解到了这一情况的严重性,要求找出问题所在。他的观点是,在工作实际中观察这支团队,给他们一些反馈,把他们送到客户服务培训班去学习。从第一天起,他就坐在自己的办公室里,面对着团队成员,留心地观察他们的一举一动。但是,在后来的四个星期里,情况急转直下,变得更加糟糕。于是公司把同样的使命赋予另一个经理。第二个经理的观点是求助于外部的帮助,以便重新调整这支团队现行的工作方式。因此,nlp每一天,在这个经理主持的会议上可以不断地看见新面孔。但是他并没有使情况有所改观,情势继续在恶化。

  这两位经理都犯了同样的错误,他们都忽视了和谐的重要性。他们俩人都先入为主地抱着同样的观点。面对不被理解,这支团队的人决定怠工。他们根本没有准备去和任何人合作,但是,他们为什么要这样做呢?似乎没有任何一个人对这个问题有哪怕一点点兴趣。

  这时来了第三个经理,她可是一个对人际关系的力量有着大量知识的人。她一开始就先与这支团队的每一个成员会面,对他们的工作表现出浓厚的兴趣。她主持召开了非正式的会议,给予他们一个发泄内心不平和不满的机会。她聆听、理解、同情甚至于同意他们所说的大部分内容。她了解到,他们一直受制于一个不胜任的管理状态中。是的,从来就没有一个人主动询问过他们的意见,而事实上他们对工作有许多自己的观点和想法。

  在第三个经理的介入下,这支团队很快发生了变化。他们的精力从抵制和怠工转移出来,他们决定把自己的精力用在提高和改善客户服务上。通过他们的努力,他们取得了令人满意和值得骄傲的成果。他们根本不需要参加培训。整个情况在团队和它的经理的人际关系的力量下发生了可喜的变化。这位经理再一次真正认识到来自于构建信任、诚挚和理解基础上的影响力的威力。

  抵制是在个体、团队或组织中发生变化时,NLP技巧由于不满而采用的方式造成的。如果你说:“我们将要做出令人兴奋的变化”  却遇到抵制时,这没有什么可大惊小怪  的。但是,假如换一种方式,如果你说:  “告诉我这里发生了什么”,然后以一种诚  挚的态度去聆听,理解和同意,那么你就可以激发人们的活力,使情况有所进展。 接下来,你可以说:  “你希望发生什么 呢?”然后进一步表态说:“这听起来很合  理,我愿意改变我的观点,愿意在这一点  上支持你。”通过这样的方式,你就对这  些人际关系和这些观点有了影响,你就不 太可能遇到抵制。你所面对的任何抵制实际上是非常容易处理的。


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